Командная работа: как получить максимум, используя знание о четырёх стилях работы. Лайфхак от Harvard Business Review

Командная работа – это особый вид искусства, где все компоненты должны работать слажено как в часовом механизме, чтобы дать на выходе хороший результат. Исследование Harvard Business Review утверждает, что неудовлетворительный результат проекта – это не всегда плохая работа членов команды. Проблема неэффективности может лежать в поле ответственности менеджера или лидера команды, который не обратил достаточного внимания на разные стили и способы работы, и, как результат, ценные предложения и идеи остались неуслышанными или недооцененными.

Для того чтобы оценить «потерянную» ценность, компания Deloitte создала систему под названием «Химия Бизнеса» (Business Chemistry). Эта разработка помогает идентифицировать свой стиль и стратегию работы для увеличения производительности командной работы. Однако, большинство тестов для выявления типа личности не позволяют в точности оценить стиль поведения за рабочим столом, поэтому исследователи HBR обратились к антропологу Хелен Фишер. Фишер исследовала тему, как биохимические процессы, происходящие в романтических отношениях раскрывают потенциал человека в работе. Далее делалась выборка из характеристик и предпочтений, которые можно оценивать в качестве критериев успешности работы. После того, как был сформирован тест для выявления этих характеристик, три независимые группы, в каждую из которых входило более 1000 профессионалов, прошли тестирование. На этом этапе к работе исследования был подключен микробиолог Ли Сильвер, который помог интегрировать свои статистические модели генетического анализа населения для поиска патернов. При помощи математического моделирования удалось выделить четыре стиля поведения в работе.

На сегодняшний день около 200 тыс. человек прошли эту систему оценки, и все данные были использованы для поведенческого анализа, который должен пролить свет на то, как лучше работать с каждым типом личности в ситуациях стресса и других важных внешних условиях.

Первопроходцы (Pioneers).
Ценят возможности. «Первопроходцы» заражают команду энергией и воображением. Они верят, что стоит идти на риск и двигаться по своей интуиции. Они также сфокусированы на целой картинке, всегда поддерживают креативные подходы и новые неожиданные решения.

Двигатели (Drivers).
Ценят вызовы и являются источником движущей силы. Получать результаты и побеждать – это для них значит всё. Такие люди видят всё в черно-белом цвете и решают проблемы с холодной головой, вооружённые логикой и числами.

Интеграторы (Integrators).
Ценят связь между людьми, и являются связующим звеном в команде. Отношения и ответственность в команде являются приоритетами для них. Интеграторы верят в то, что всё относительно. Они очень дипломатичны и сфокусированы на достижении консенсуса.

Охранники (Guardians).
Этот тип ценит стабильность, порядок и устойчивость. Они прагматичны и очень колеблются, когда нужно взять на себя риск. Факты и цифры для них являются отправной точкой, и детали имеют большое значение. «Охранники» считают, что прошлый опыт может многому научить.
«Учитывая различия четырех стилей работы, члены команды могут заговорить на общем языке и понять, как работает каждый из них.»

Знание стилей поведения в работе оказывается чрезвычайно полезным, особенно в ситуациях конфликтов. Так, дотошный «охранник» может долго работать над детализацией плана работы, в то время как заскучавший «первопроходец» уже спешит начать брейншторм над новой идеей. Или же ситуация, которую «двигатель» воспринимает как обсуждение, в результате которого должна родиться истина, «интегратор» будет воспринимать как затяжной конфликт, и находиться в большом стрессе.
Однако, знание о типологии позволяет «облегчить» прохождение кризисных ситуаций, сэкономить силы и время на конфликтах, лучше понять друг друга, и даже больше – даёт команде возможность осознать свои сильные стороны и использовать их в совместной работе.

Как это сделать?

Держите противоположности близко к друг другу.

«Охранники» более сдержаны чем «двигатели», но в целом они близки. Оба типа сфокусированы на процессе, что может послужить общей почвой в работе. Но совершенными противоположностями являются «охранники» и «первопроходцы», «двигатели» и «интеграторы».

При грамотном регулировании команды, где присутствуют противоположные типы, можно получить необходимую комплиментарность и синэргию. Так, к примеру, исследователи работали с парой «охранник»-«первопроходец». Обсуждение сложностей коммуникации по ходу работы позволило со временем преодолеть непонимание. «Первопроходец» хорошо выступал на публике, в то время как «охранник» это делал с большими трудностями, даже при большой подготовке, одновременно последний очень раздражался тому факту, что первый тип недостаточно подготовлен. Но постепенно пара адаптировалась и появилось необходимое доверие к друг другу. «Первопроходец» начал чуть большее времени уделять подготовке, а «охранник» начал ценить спонтанность и гибкость, которая так необходима в общении с аудиторией. Но работа с такой парой требует сначала опыта взаимодействия в малых проектах. Из известных примеров – это Леннон и Маккартни, Стив Джобс и Стив Возняк.

Создавайте сбалансированные команды.

Что же делать, если у вас набралась команда из 10 участников, 7 из которых «охранники»? Можно выбрать стратегию «выжать максимум из того, что есть», но по нашему опыту лучше все же подбирать сбалансированные команды, где представлены все типы. В случае, когда перевешивает один тип рабочего стиля, то создается некий «каскад», похожий на мощный водопад. Даже если в такой команде существуют не мейнстримные идеи, их вряд ли кто-то услышит. Большинство просто не выскажет свои возражения вслух, из-за страхов быть отвергнутым или непонятым.
Лидерами команд чаще всего выступают «первопроходцы», затем «двигатели». Но успешны те команды, где взгляды лидеров не воспринимаются как догма, а могут активно подвергаться сомнениям. «Первопроходцы» спонтанны, говорят энергично, быстро мыслят, чаще всего высказывают мысль, не до конца её толком продумав. «Двигатели» прямолинейны и упрямы, состязательны. Они твердо высказываются без оглядки на некую критику, не всегда нуждаются в обратной связи. При наличии авторитарного лидера «двигателя», «интеграторы» чаще всего не высказываются, и происходит отрицательный перевес в командной работе.
Что можно сделать в такой ситуации?
Попросите других участников «подумать как» другой тип. Делайте это на ранней стадии сотрудничества.
Если вы хотите дать возможность «охранникам» высказаться – создайте наиболее удобные условия для этого. Мы можете заранее дать этим участникам план работы или необходимые детали для подготовки к дискуссии. Затем можно попросить изложить их мысли на бумаге и поделиться этими материалами с остальной командой. Не заставляйте охранников открыто противостоять другим участникам (они все равно не станут).
Для того, чтобы развить идеи «первопроходцев», можно обеспечить команду досками, маркерами и всем необходимым, что позволит участникам легко вовлечься в детализацию и развитие идеи. Заранее задав направление и поток работы, вы облегчите условия работы и для «охранников».
Что касается «интеграторов», потратьте энергию на то, чтобы сформировать с ними отношения, и спрашивайте их мнение. Вдохновляйте их на поиск других точек зрения, а также поощряйте их участие в дискуссиях и процессах принятия решений, которые имеют важное влияние на общий результат. Такая оффлайн работа позволит избежать раздраженного отношения «двигателей», которые воспринимают такие дискуссии, как излишества.
Для «двигателей» держите четкое направление беседы и явную корреляцию между дискуссией и принятыми решениями. Рассмотрите включение элементов эксперимента и соревновательской компоненты в работу над проектом, это будет держать их в тонусе. Некоторые типы, такие как «интеграторы» скорее равнодушны к конкуренции, поэтому необходимо искать другие способы построения и укрепления отношений, например, создавать возможности для совместной социализации.

С особым вниманием относитесь к чувствительных интровертам.

Наиболее чувствительны, чаще всего, «охранники», но также тихие «интеграторы». Вы чаще всего не узнаете про их противоречия или несогласие, в командах с сильным доминирующим лидером или лидерским стилем. Изучив стили работы 20 000 профессионалов, исследователи пришли к выводу, что эти два типа больше всего подвержены стрессу на работе. В другом исследовании при участии 17 000 профессионалов, «охранники» и «интеграторы» больше всех утверждают, что они хуже работают в условиях стресса. Сопоставим эту картину со знанием того, что лидерами чаще всего выступают «двигатели» и «первопроходцы». Экстраверты, гибкие и менее подверженные стрессу ведут интровертов, которые больше подвержены стрессу и хуже адаптируются. Можно предугадать, какие сложности возникают в такой ситуации.
Поэтому так важно поощрять всех участников высказаться перед тем, как сформируется «каскад». Помимо «здоровой» психологической атмосферы, для командной работы это важно еще и потому, что позволяет выявить риски и потенциальные ошибки.