Todogood в лицах: pro bono волонтёр Дмитрий Масюк


Мы продолжаем знакомить вас с #люди_todogood.

Дмитрий Масюк – CEO сети концептуальных магазинов парфюмерии и косметики Cosmotheca.
За его плечами – большой опыт работы в стратегическом консалтинге и ведение проектов в области ритейла, телекоммуникаций, транспорта, FMCG. Он был бизнес-аналитиком в Deloitte, Associate в A.T. Kearney и прошел путь от Associate до Engagement Manager в McKinsey & Company.
Дима участвовал в проекте todogood по разработке фандрайзинговой стратегии для благотворительного фонда «Волонтёры в помощь детям сиротам» совместно с Василей Гайнулиной, Анастасией Устиновой и Екатериной Лобовой. Диме позвонила Лейсэн – наш консультант по отбору волонтёров – с просьбой рассказать о наборе в новый проект todogood коллегам из McKinsey. И несмотря на большую занятость, Дима сам проявил большое желание участвовать в проекте, более того, он взял на себя функцию тимлидера собранной команды волонтёров. Todogood оказался в жизни Димы первым кейсом по благотворительности. Об этом и многом другом мы поговорили с Димой.

Дмитрий Масюк
Генеральный директор Cosmotheca
Как началась твоя карьера?

Я учился на математика и программиста в МГУ на факультете ВМиК. Затем начал работать программистом, но быстро понял, что у меня есть эмоциональный интерес к чему-то более социальному и лучше оплачиваемому. Я пошёл в консалтинг, сначала технологический и оттуда достаточно быстро перебрался в бизнес консалтинг. На пятом курсе я начал работать в Deloitte, проработал там два с половиной года. Мне кажется это сформировало меня как консультанта, там была очень сильная группа в команде корпоративной стратегии. После этого ещё два с половиной года проработал в A.T. Kearney и, наконец, попал в McKinsey, откуда, поняв, что у меня есть некие внутренние противоречия с консалтингом и расхождения в том, как работает индустрия, спустя три года решил уйти в реальный сектор. И тут подвернулась возможность уйти в Cosmotheca, меня пригласили на должность генерального директора. Меня очень привлекла идейность этого красивого проекта, и я согласился.

Что привело тебя в todogood, в чём была твоя мотивация для участия в проекте?

Мне давно был интересен некоммерческий сектор во всём, что происходит – от государственного управления и рынка благотворительности до искусства. Я сделал несколько маленьких стратегических проектов для музеев, а вот с благотворительными фондами всё как-то не выпадало подходящей возможности. Поэтому для меня, как и для остальных членов команды, как я предполагаю, это оказалась шансом совместить личный человеческий интерес и профессиональную состоятельность, совместить приятное с полезным.

Итак, в твоём случае этим «шансом» стал проект с «Волонтёрами в помощь детям-сиротам». Расскажи немного про процесс, как это было?

Это был невероятно интересный и невероятно приятный эмоциональный опыт. Я бы сказал, что на протяжении 2,5–3 месяцев работа над кейсом обеспечивала сильную подпитку всем членам команды: это был значимо яркий опыт для всех. Однако, как мне показалось, проект всё же немного пострадал от типичной «болезни» консалтинга: когда делается совершенно правильный «разумный» документ, который в итоге внедряется не полностью, так как клиент, НКО, иначе представляет себе эффективность. Если будут реально внедрены все рекомендации, которые мы разработали, моя радость не будет знать пределов!

Мы в todogood остаёмся на связи с благополучателями, смотрим как у них получается внедрять предложения волонтёров, так что расскажем, как идут дела у фонда.

Отлично! Буду ждать новостей.

Что нового ты для себя открыл в ходе проекта?

В подобном проекте самое главное – это взаимодействие с людьми. Никто не делал это ради денег, никто не делал это ради карьеры – здесь самым главным оказалось именно взаимодействие с клиентом и опосредованная польза для сирот – людей, для которых мы всё это, в конечном итоге, затеяли. Для меня самым большим опасением в начале проекта было, что все участники вовлечены part-time, что у всех есть основная работа, и у меня, как у тимлидера, не будет достаточного количества ресурсов для того, чтобы оказать качественную услугу по моим внутренним стандартам консалтинговой работы, перенятыми из опыта в McKinsey. Но опасения развенчались уже на первых встречах команды, когда когда я увидел ребят, которых todogood удалось привлечь! Это были исключительно осмысленные и внутренне мотивированные глубоким интересом люди. И команда и фонд обеспечили яркий сильный заряд в проекте. Что касается меня лично, любая новая область – в данном случае это благотворительность (плюс ко всему НКО, для которой мы делали проект, является лидером в своей области) – открывает много новых и неожиданно глубоких, ненаивных перспектив на вещи . Ведь многие, как и я до проекта, до сих пор считают полезным покупать на новый год игрушки в детские дома.… Проблемы в этом секторе значительно глубже и часто они упираются в законодательство, необходима огромная работа, чтобы их решить. При этом проблема масштабная – десятки тысяч сирот. Я получил очень много по-человечески важной информации, хотя не уверен, что она мне когда-нибудь понадобится в профессиональной жизни. Но это и не цель, не то, зачем я это всё делал.

Дима, расскажи про задачи проекта.

Мы делали фандрайзинговую стратегию. У фонда 80-90% средств собиралось с физических лиц, это он делал успешно. При этом корпоративный фандрайзинг был не очень развит. Сотрудники фонда нам задавали вопрос: «А как нам общаться с бизнесом? К кому идти? Что ему говорить? Что предлагать?» Поэтому в основном наша задача была в разработке стратегии взаимодействия с компаниями. Консультанты хорошо понимают бизнес и могут структурировать любую задачу. Первый вопрос упирался в то, какой объём средств можно запросить у данного источника финансирования. Вторая задача – как это делать. Необходимо было разработать пошаговую инструкцию для сотрудников фонда, что конкретно им нужно делать сегодня-завтра или через год, чтобы эти деньги привлечь. Вот конкретно в этом и «сидит» реальная польза консалтингового анализа. В систематизации процессов и понимании того, как это должно быть организовано.
Третий вопрос – к кому идти и как приоритезировать основные направления работы? В первую очередь, мы подготовили презентационный материал, с которого можно начинать общение с компанией – по сути презентация фонда, ориентированная на фандрайзинг. Далее мы взяли список 500 крупнейших компаний в России, поделили его между собой и провели по каждой из них исследование с выделением факторов, которые могли бы сделать компанию более или менее привлекательной для фонда.
Следующий шаг – определение причины, по которым бизнес может давать деньги на благотворительность. По большому счёту, для них основная польза – это PR. Тем самым бизнес легитимизирует себя, «окрашивает» свой бренд – это сочетание полезного с полезным. Вообще говоря, у коммерческого бизнеса всегда стоит цель зарабатывать деньги – это их миссия и основная цель, с которой всё создаётся. В этой логике, когда бизнес что-то отдаёт – это всё равно должно приносить ему некую пользу. Например, решением каких-то GR-задач: для многих компаний наличие благотворительной деятельности – это возможность построить отношения с властью. Нас спрашивали, как измерить такую «пользу» для бизнеса, как обосновать бизнес-кейс? В данном случае мы этого предлагали, но известны практики, когда компании удаётся встроить информацию о своей благотворительной деятельности в маркетинговую стратегию, за счёт чего происходит определённый прирост продаж, который уже можно измерить. Это такой кейс, когда происходит экономически оправданная работа.
При составлении критериев к кому идти в первую очередь, мы обращали внимание на аудиторию бренда, которой было бы важно понимать, что компания, у которой они покупают что-то, помогает сиротам. Было понятно, что если условный «Детский мир» объявляет, что они помогают сиротам, то основные покупатели – мамы – для них гораздо более релевантная и эмоционально-привлекаемая аудитория, чем если бы это делала «Северсталь».
Второй критерий, на который мы смотрели, это благотворительная деятельность, которую уже ведут эти компании, наличие социальных проектов, связанных с сиротами, что определённо делает их ещё более релевантными.
Третий критерий – мы смотрели на благотворительный бюджет. От компании к компании он очень сильно отличается. Пользуясь информацией из открытых источников, мы сделали скоринг: первым приоритетом стали компании с релевантной аудиторией, те у которых заложена благотворительность в стратегии и большой бюджет. Мы составили большую табличку с рейтингом компаний. При этом, в процессе интервьюирования других благотворительных организаций мы выяснили, что такой лонглист компаний есть у всех фандрайзеров, всё достаточно технологизировано. Он помогает понять, сколько средств нужно собрать в этом году, сколько компаний обойти в неделю. По хорошему нужно общаться с 3-5 компаниями в неделю, в месяц из 15-20 компаний «выстрелит» в среднем полторы. Здесь «магия» случается ровно такая же, как и во всех других продажах (а фандрайзинг – это по сути продажи) и зависит от результата встречи.

Какие отношения у тебя сложились с коллегами по проекту todogood?

Основная работа велась по телеконференции. Одна участница работала из Гватемалы, но был невероятный коммитмент. Я периодически уезжал из Москвы в Штаты, но очные встречи тоже были, с кем-то из команды у меня сложились дружеские отношения. Безусловно, как и в любой командной работе, очень важен emotional feed, и у нас сложилась хорошая динамика, был классный драйв, всем было приятно созваниваться и в семь утра, и в выходные. Слаженная командная работа стала главной формулой успеха и обусловила результат и удовлетворённость клиента в конечном итоге.

А как происходила коммуникация с фондом?

Мы постоянно получали обратную связь в моменте. Изначально к нам было, как мне казалось, сильное недоверие. Но оно быстро развенчалось, когда фонд увидел, что мы действительно эмоционально вовлечены во всю работу и достаточно профессиональны в своих областях, что в данной конфигурации оказалось полезным. Это развеяло скепсис, и практически каждую нашу встречу – она проходила раз в две недели – мы получали исключительно позитивные отзывы. В конце проекта мы получили от фонда именные грамоты с подписью президента фонда. Было ощущение, что им исключительно важно то, чем мы занимались.
Сложности же в общении для меня не было никакой. Часть моей работы как консультанта – находить общий язык с любым заказчиком. Какие бы вопросы ни задавались, – если клиент тебя не понимает – это твои проблемы. Такая радикальная логика была мне привита самыми сильными из моих руководителей. Сложность в коммуникации – это всегда ответственность консультанта. Работа консультанта на 50% состоит из задачи придумать правильный ответ на вопрос, и ещё на 50% – скоммуницировать его клиенту, сделать так, чтобы тебя услышали. Если ты остаёшься неуслышанным, значит ты малоэффективный консультант.

Как ты оцениваешь благотворительный сектор в России?

В России благотворительность пока занимает ничтожный процент от реальной экономики, в отличие от западных стран, где она на порядок дальше ушла в развитии. Но потенциал роста невероятный, сектор точно будет расти, это приходит со зрелостью общества и развитием экономики в целом.

Дима, спасибо тебе большое за беседу. В твой рассказ мы даже уложили целую инструкцию по разработке фандразинговой стратегии! Удачи тебе в твоих проектах и до встречи на следующем todogood networking bar в октябре!

Рад был пообщаться. До встречи!
Присоединяйтесь к todogood
Оставьте свои контакты и получайте информацию о новых pro bono проектах, встречах и других интересных событиях